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Economie

Mettre en mouvement l’intelligence collective

08.03.2016 - 23:31

Si l’intelligence individuelle est intrinsèquement liée à grande échelle aux aptitudes de la personne et sa cartographie génétique, l’intelligence collective est beaucoup plus liée aux attitudes et «values» d’un groupe. De ce fait, l’intelligence collective est beaucoup plus complexe à atteindre et repose sur des fondamentaux culturels. Le point avec Mohammed Benouarrek, directeur du Pôle stratégie, organisation et capital humain à Promadec.

Éco-Conseil : Quelles sont d’après vous les conditions pour le développement de l’intelligence collective ?
Mohammed Benouarrek : En observant les fourmis dans leur organisation et résolution des problèmes, les abeilles dans leur communication et repérage, ou encore les oiseaux migrateurs dans leur optimisation de l’énergie, nous ne pouvons qu’admirer ces formes d’intelligence collective. Les conditions pour le développement de l’intelligence collective reposent sur deux axes principaux et corolaires en même temps : la diminution de la centralisation du pouvoir décisionnel au niveau des individus et puis la démultiplication des canaux d’échange et d’interfaces entre les composantes d’un groupe. Quelques mots clés à citer dans ce sens, mais à titre indicatif et non limitatif : cohésion, synergie, positionnement, démocratie, communication et humilité. Si l’intelligence individuelle est intrinsèquement liée à grande échelle aux aptitudes de la personne et sa cartographie génétique, l’intelligence collective est beaucoup plus liée aux attitudes et «values» d’un groupe. De ce fait, l’intelligence collective est beaucoup plus complexe à atteindre et repose sur des fondamentaux culturels.

Est-ce que cela suppose une mise en commun des intelligences individuelles ?
Certainement, cela suppose plus qu’une mise en commun des intelligences individuelles. On peut créer de l’intelligence collective via un agencement adéquat de contributions normales, voire très ordinaires à la base, mais avec des résultats extraordinaires. La fameuse expression «un plus un égal à trois» en est une illustration. Cet écart positif est le fruit de l’intelligence collective. Il s’agit beaucoup plus de multiplication que d’addition. La répression des voix au niveau de certaines entreprises, à titre d’exemple, prive le top management d’un précieux feedback et d’un apport certain. Le non-partage des informations et leur centralisation au niveau de certains individus uniquement sont une autre illustration des obstacles à une intelligence collective. La co-construction et le management participatif demeurent des prérequis cruciaux pour franchir le «bornage» entre les individus et célébrer le collectif. Certains managers se trompent en pensant que le passage d’un mode de gestion classique vers une mobilisation collective est une question d’outils seulement. Les activités de team building à elles seules ne peuvent pas conjuguer l’intelligence au pluriel. Il s’agit de transformations culturelles importantes nécessitant souvent des réajustements et un temps d’adaptation aux nouvelles valeurs.

Quels sont vos conseils pour réussir le processus ?
Si on n’arrive pas à être collectivement intelligents, ceci ne dénote pas forcément un déficit vertical (au niveau des individus) en neurones, mais tout simplement l’absence des attitudes et des aptitudes permettant de libérer l’imaginaire collectif et des interactions fructueuses. En termes d’attitudes, on retrouve les valeurs qui prônent l’individualisme ou l’égocentrisme. Elles agissent comme obstacle devant toute tentative de mobilisation de l’intelligence collective. Certains pays, de par leur culture, brillent dans les sports collectifs. Cela ne résulte pas uniquement de la formation, mais aussi des valeurs sociales partagées. En termes d’aptitudes, l’intelligence collective exige un centrage sur le collectif via une mobilisation de l’ensemble des membres d’une équipe et un positionnement intelligent et dynamique des individus en fonction de leurs forces et faiblesses. Autrement dit, savoir capitaliser sur qui, quand, où et comment dans un système où l’individu se sacrifie pour le groupe, et où les faiblesses peuvent être non seulement effacées, mais devenir des leviers dans une reconfiguration plus smart. Par ailleurs, il y a lieu de noter qu’une distinction importante devrait être faite entre un groupe et une équipe. Un groupe est une simple juxtaposition d’individus, alors qu’une équipe est la résultante d’une combinaison étudiée des multiples interactions efficientes possibles entre les membres. En entreprise, un tel passage se manifeste à travers l’implication dans la réflexion avant la réalisation.

Le recours aux réunions, aux échanges, au brainstorming et au team building demeure aussi capital pour activer l’intelligence collective. Les décloisonnements ergonomiques et mentaux constituent de sérieuses pistes pour des synergies innovantes et novatrices. Inviter les collaborateurs à s’exprimer librement (le speak-up), intégrer les pensées, même les moins orthodoxes, dans la pensée collective, et surtout passer de la tolérance de la différence à son intégration en capitalisant sur tous les types d’outils favorisant l’intelligence collective. D’un angle opposé, il est beaucoup plus facile de détecter l’absence d’intelligence collective.
Les «je-savais-pas», les «il-nous-semblait» ainsi que les «on-aurait-dû» sont toutes des manifestations claires du manque de synergies et de synchronisations nécessaires. De toute façon, les résultats ne laissent subsister aucun doute. Que ce soit au niveau de l’entreprise ou de la société en général, l’état de développement reflète, à un grand degré, le recours ou non au collectif. Sur le plan micro (entreprise), les bilans annuels révèlent l’encrage ou non des principes de management participatif, intégratif et/ou collectif. Sur le plan macro, l’existence des guerres encore en 2016 révèle à quel point l’humanité reste déficitaire en termes d’intelligence collective.

» Source de l'article: lematin

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